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細(xì)讀宋志平先生《經(jīng)營制勝》，書中“三精管理”的系統(tǒng)方法與經(jīng)營精益化的實操路徑，直擊當(dāng)前新能源企業(yè)的運營痛點，結(jié)合水發(fā)新能源的一線經(jīng)營實踐讀來，尤其有共鳴、有啟發(fā)。行業(yè)發(fā)展到今天，靠補(bǔ)貼、靠資源、靠規(guī)模“躺著賺錢”的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，所有的效益都要靠精細(xì)化的管理和市場化的能力一點點摳出來。

新能源行業(yè)全面進(jìn)入平價時代，全行業(yè)都面臨著同一個現(xiàn)實課題：在收益收窄、競爭加劇的大背景下，企業(yè)靠什么活下去、活得好？答案沒有捷徑，就是把經(jīng)營抓細(xì)、把管理抓實、把機(jī)制搞活，向每一個環(huán)節(jié)要效益，向每一項工作要結(jié)果。

管住投資源頭，把好效益第一道關(guān)口

經(jīng)營的第一步，是選對項目。很多企業(yè)經(jīng)營效益差，根子在投資決策階段就埋下了：為了沖規(guī)模放寬評審標(biāo)準(zhǔn)，為了拿項目高估收益、低估成本，最后項目建起來了，卻成了低效資產(chǎn)，甚至常年虧損。新能源是重資產(chǎn)行業(yè)，一個項目的投資決策失誤，可能需要十幾年才能消化，甚至永遠(yuǎn)無法挽回。

抓經(jīng)營，首先要從投資端抓起，把好入口關(guān)。在實踐中，我們建立了嚴(yán)格的全周期投資評審體系，把內(nèi)部收益率、投資回收期等核心效益指標(biāo)作為項目準(zhǔn)入的硬約束，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的項目堅決否決，絕不能為了做大規(guī)模而降低門檻。做深做實前期盡調(diào)，對資源條件、并網(wǎng)消納、電價政策、建設(shè)成本等關(guān)鍵因素摸透、算準(zhǔn)，杜絕“拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人”的現(xiàn)象。

還要樹立“全周期成本”意識。不能只盯著建設(shè)期的初始投資，更要算清楚二十余年運營周期里的運維成本、財務(wù)成本、改造升級成本。很多項目看似初始投資不高，但后期運維成本高、故障率高、發(fā)電效率低，全周期下來效益很差。投資決策必須站在全生命周期的視角算賬，從源頭上杜絕低效無效資產(chǎn)，這是經(jīng)營工作的第一道防線，也是最重要的一道防線。

抓細(xì)全鏈管控，向每個環(huán)節(jié)摳出利潤

投資定了方向，效益就要靠管理來實現(xiàn)。宋志平先生提出的“管理精細(xì)化”，核心就是把每一個環(huán)節(jié)的成本控到最低、效率提到最高。新能源項目投資大、周期長，任何一個環(huán)節(jié)的粗放管理，乘以二十年的時間維度，都是一筆巨大的效益流失。

依托自身設(shè)計、施工、運維一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，我們推行全過程成本管控，環(huán)環(huán)摳成本、逐項提效率。建設(shè)期是成本支出最集中的環(huán)節(jié)，也是降本空間最大的環(huán)節(jié)。充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，通過技術(shù)優(yōu)化從源頭降低造價；推行集中采購、標(biāo)準(zhǔn)化采購，以規(guī)模優(yōu)勢壓降物資成本；強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理，嚴(yán)控設(shè)計變更和簽證，杜絕“低價中標(biāo)、高價結(jié)算”；合理排布工期，在保證安全質(zhì)量的前提下縮短建設(shè)周期，實現(xiàn)早并網(wǎng)、早收益。很多企業(yè)覺得建設(shè)環(huán)節(jié)就是趕工期，實際上把造價控好、把工期管好，本身就是最大的經(jīng)營成果。

電站并網(wǎng)不是終點，而是經(jīng)營的起點。運營端我們?nèi)嫱菩袉握拘б婧怂悖恳蛔娬镜陌l(fā)電量、損耗、成本、利潤都要算清楚，逐項對標(biāo)找差，靶向整改提升。加快智慧運維體系升級，用數(shù)字化手段替代傳統(tǒng)人工巡檢，提升故障預(yù)警和處置效率，降低非計劃停機(jī)時間。狠抓電量考核管理，精準(zhǔn)做好功率預(yù)測，優(yōu)化運行策略，最大限度減少考核損耗。存量資產(chǎn)是企業(yè)的基本盤，把現(xiàn)有電站的運營效率提上去，把運營成本降下來，就是最穩(wěn)妥的效益增量。

財務(wù)端的費用管控同樣不能放松。新能源行業(yè)財務(wù)費用占比高，融資成本每降一個點，利潤就能增一大塊。主動優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，用好綠色信貸、綠色債券等政策工具，置換高成本債務(wù)，拉長負(fù)債周期，把綜合融資成本壓到最低。同時嚴(yán)控各項非生產(chǎn)性支出，堅持過緊日子，把錢花在刀刃上，杜絕一切不必要的浪費。

鍛造市場能力，從靠政策吃飯轉(zhuǎn)向靠本事吃飯

過去新能源企業(yè)的收益很大程度上由政策決定，電價固定、消納兜底，企業(yè)更像“生產(chǎn)單位”而非“經(jīng)營單位”。但隨著電力市場化改革加速推進(jìn)，現(xiàn)貨市場、輔助服務(wù)市場、綠電交易全面鋪開，電價波動成為常態(tài)，電站收益不再有“保底”。能不能適應(yīng)市場、會不會做交易，正在成為企業(yè)的生死線。

適應(yīng)電力市場化改革趨勢，我們正在加快鍛造專業(yè)交易能力。徹底摒棄“發(fā)多少賣多少、賣多少算多少”的被動心態(tài)，主動研究市場規(guī)則，打造專業(yè)交易團(tuán)隊，搭建價格預(yù)測模型，優(yōu)化中長期與現(xiàn)貨、電能量與輔助服務(wù)的交易組合，最大限度規(guī)避價格下跌風(fēng)險，捕捉價差收益。交易能力不是可有可無的附加能力，是平價時代新能源企業(yè)的核心競爭力。交易做得好與不好，同規(guī)模電站的收益可能相差百分之十幾甚至更多，這就是真金白銀的經(jīng)營差距。

同時要主動拓展終端市場。不能只盯著電網(wǎng)這一個買家，要主動走向終端用戶。圍繞工商業(yè)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)的用能需求，提供綠電供應(yīng)、節(jié)能改造、儲能配置、碳管理等一攬子能源服務(wù)，從“賣電量”向“賣方案、賣服務(wù)”延伸。這既是應(yīng)對電價波動的對沖手段，也是開辟第二增長曲線的必然方向。當(dāng)然，拓展終端市場不能盲目，要堅持商業(yè)邏輯先行，做一個成一個，不做虧本賺吆喝的生意。

激活組織機(jī)制，讓經(jīng)營壓力層層傳遞到底

所有的管理要求，最終都要靠人來落地。經(jīng)營好不好，根子在機(jī)制。如果組織臃腫、人浮于事，如果干多干少一個樣、干好干壞沒差別，再正確的經(jīng)營思路也落不了地。宋志平先生講“組織精健化”，本質(zhì)就是通過組織優(yōu)化和機(jī)制改革，把企業(yè)的活力激發(fā)出來。

我們持續(xù)推進(jìn)組織精簡和考核改革，讓組織更精干、考核更剛性。壓縮管理層級，精簡職能部門，減少冗余人員，解決機(jī)構(gòu)重疊、職責(zé)不清、效率低下的問題。特別是市場化業(yè)務(wù)板塊，按照市場化的規(guī)律設(shè)置組織，不用機(jī)關(guān)化的模式管經(jīng)營業(yè)務(wù)，讓聽得見炮聲的人做決策，提升市場響應(yīng)效率。

建立以效益為核心的考核體系，把經(jīng)營指標(biāo)層層分解，落實到部門、到崗位、到個人，做到人人肩上有指標(biāo)。強(qiáng)化考核結(jié)果運用，薪酬分配與業(yè)績直接掛鉤，效益升薪酬升，效益降薪酬降，打破“大鍋飯”，真正讓創(chuàng)造價值的人得到回報，讓混日子的人沒有空間。把經(jīng)營壓力傳遞到每一個層級、每一名員工，讓全員都樹立效益意識，精益經(jīng)營才有堅實的基礎(chǔ)。

行業(yè)轉(zhuǎn)型期，也是企業(yè)經(jīng)營能力的洗牌期。過去靠機(jī)遇、靠資源發(fā)展的時代已經(jīng)過去，未來靠的是真功夫、硬實力。作為經(jīng)營執(zhí)行層，我們的任務(wù)就是把戰(zhàn)略落地，把效益做實，一件事一件事抓閉環(huán)，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)摳效益，扎扎實實把企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量提上去，確保在行業(yè)變革中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。